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长青沙洲借东风--专访熔盛重工董事长兼总裁、EMPAcc(九期)班长陈强
日期:2011-10-18

编者按:
        近期,我院将陆续推出一系列的学员访谈,由学院派出老师进行采访和撰稿,这些学员来自于学院重点培训项目,他们在各自的工作岗位上表现优异,成绩斐然。将他们的个人成长经历描摹出来,总结出来,是为了让更多的人得以借鉴和学习,上海国家会计学院愿和大家共勉!

       

        (通讯员:曹巧波)2004年,长青沙岛,空旷寂静的滩涂上,只有江风吹过时瑟瑟作响的芦苇。六年后,一艘艘巨轮从这里起航,它们将载着中国最大的民营造船企业驶往香江,走向上市。
        对于熔盛重工总裁陈强而言,创造奇迹已经成为常态。1994年,33岁的陈强成为江南造船厂最年轻的高层干部;36岁时,陈强带着3个人创建了当时中国最大最先进的上海外高桥造船厂,并打破了从开工建厂到交付首制船的世界纪录;从2004年开始,他带领下的熔盛重工,三年内成为民营造船业老大,五年内手持订单量全国第一。
        在上海国家会计学院EMPAcc班上,熔盛重工总裁陈强与我们纵论他的发展之道。

CEO的CFO梦
        1982年,陈强毕业于上海交通大学动力工程专业,进入江南造船厂。此后,从技术员一路走到管理岗位。在发现自学管理知识远远不能满足工作需要后,他进入中欧EMBA,开始了两年的系统学习。
        他始终认为,作为一名优秀的管理人员,需要专业、管理和财务三种知识。“过去,一直说CFO很重要,那也只是配合。作为CEO,如果自己不深入了解财务,也是个缺憾。”恰巧,之前在上海国家会计学院一个月的脱产培训给他留下了很深的印象,于是有了我们的EMPAcc九期班长陈强。
        “在班上,每次和同学交流都会有新的体会。”管理和财务的碰撞交流贯穿整个学习过程。为扩大这种效果,他还设想来一次管理和财务的大型对话。
        “在熔盛,事业部管理经理懂技术,不懂管理,更不懂财务。”他也希望开办财务培训班,让他们都认识到每一项工作都是一个管理过程,都有财务方面的考虑。他说,事业部的总经理如果不懂盈亏平衡点、不会看基本的财务报表,很难有更高的发展空间。
        而熔盛正处于上市前期的关键阶段,对管理者的财务知识提出了更高的要求。


整合力就是竞争力
        “不要认为自己拥有的才叫资源,别人拥有的也是资源,关键是如何进行整合与转化。”
        陈强是这么说的,也是这么做的。
        在外高桥,起初人员定编,正式员工有将近9000人。他一步步减到4500人,再到2600人。最后他离开时,核心人员只有1500人。“我始终控制着国有企业的核心员工,然后又开始了大量的合作与外包。”
        当然,外包也充满了博弈。当时有一个设计项目,可以外包给同属一个系统的企业,也可以外包给国外,而且国内的设计相对便宜。几乎所有人都反对国际外包,迫于压力,外高桥跟国内企业签订了合同。项目进行中,一名外国友人告诉陈强说,如果由外方设计,那么光是钢铁使用率提高一项,就足够支付外方的设计费。最终的解决办法是:国内设计企业拿到设计费,不干活,也不告状;国外企业拿到外包项目,一条船节省的钢材就可以冲抵设计费。最后,一共接了36条船。
        作为整合的一种方式,外包还是被动的,主要是基于成本考虑。但是主动式的合作,可以把自己的资源成倍扩大。在熔盛,在市场化环境中,得益于市场火爆和团队影响力,这种整合开始显示出独有的发展魅力,特别是资金筹集方面。
        2005年10月,熔盛打下第一根桩。
        2007年10月,高盛和D.E.Shaw基金以3亿美元入股熔盛,从品牌影响力、数字化管理、员工激励机制、企业价值评估、风险对冲等诸多方面都对熔盛产生了深远影响。
        2008年11月,金融危机下,在淡水河谷撤单闹得沸沸扬扬之际,中国银行给了69.5亿元的授信额度。没有国家信用为支撑,熔盛就通过合作、通过规范化管理来赢取信用。


谜一样的技术
        一说到技术,大家总会在无限向往中流露出万千无奈。
        陈强认为,技术积累有三种方式:第一是人才培养,这是长久之计;第二是引进,从新加坡、中国香港等地引进优秀造船人才,配合他们组建团队;如果引进还没到位,培养也来不及的时候,可以选择项目合作,但这是权宜之计。
        在技术要求更高、利润更丰厚的海洋工程领域。陈强认为,大家把技术障碍看得太高了。“有些专利门槛无法逾越,为什么不合作?在这方面,不是你有多少工程师就能解决问题的。”而在同样非常重要的建造工艺、焊接技术、项目管理方面,熔盛自有千秋。熔盛还拥有省级船舶工程研究设计院和技术中心、博士后研究工作站和院士工作站。
        他希望将来海洋工程能占到企业产值的40%左右。
        哈尔滨工程大学工学博士,国家科技进步二等奖获得者,上海交通大学和哈尔滨工程大学兼职教授、博导,这些是陈强的另一个身份。我们有足够的理由相信他的眼光。


上市,再次起跑
        顺利的话,熔盛将于下半年在香港上市。
        “但是,上市不是为了拿钱。上市之后,企业将在盈利、对客户的承诺、处理投资者关系、承担社会责任等诸多方面接受考核。这对企业、对管理层都提出了更高的要求,有利于长远发展。”
        熔盛没有选择市盈率更高的内地上市,或许能更为直接地印证他的一席话。
        “什么时候上市并不重要,重要的是时机。上市之前,企业一定要做好充分的准备。”国内证券市场,属于审批经济,很难做到在最有利于企业发展的时候上市。而香港的聆讯和备案制下,企业可以立足长远,找到最合适的时机。
        他对于上市还有更大的期待。制造业需要规模化,但是国内一直缺少有效的方式进行合并重组。他认为上市制度越做越活之后,会有效改变企业的结构和行为,有利于企业做大做强。


信息化,坚持再坚持
        在外高桥建厂之初,陈强就第一个提出信息化,阻力极大。“新的系统一开始还会存在问题,很多人就会拿这个说事,声势闹得很大,其实都是小问题。所以领导头脑一定要清醒,要坚持。”现在的外高桥信息化水平已经走在同行前列。
        在熔盛,他将产品数据管理、物资物流管理、计划生产、财务及人事等系统集成到统一平台上,从而避免孤岛现象。推行以造船管理为核心的Mars系统、以财务和人力为核心的Oracle系统,并在2009年11月实现系统集成,这意味着整个物资流与财务流全线贯通,实现财务一体化。以AVEVA.NET为核心的设计流程、产品数据管理目前也完成了系统分析设计,上线后将打通设计与物资、生产的数据纽带。“现在熔盛的信息化在同行中是做得最好的。”

        熔盛重工曾经制定了三个五年规划,分别为:建设、整合、国内领先;创新、发展、国际一流;超越、开拓、国际领先。
        回顾过往,陈强认为第一个五年计划圆满完成。通过上市,实现第二个五年计划为时不远。但是要做到国际领先,还有很多路要走。(编辑:李泓)

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